Exekuce strategie

Exekuce strategie, někdy také realizace strategie, je všechno, co se děje mezi schválením strategie a jejím projevem ve výsledcích firmy. Strategie se uskuteční, když má čtyři věci: cíle s ukazateli, málo priorit, u každého cíle jednoho vlastníka a pravidelný rytmus, v němž se o výsledcích rozhoduje.

Proč strategie zůstává na papíře

Strategie bývá promyšlená a potom ji pohltí běžný provoz. Důvody se opakují. Cíle jsou popsané slovy, ne čísly, a nikdo proto nepozná, jestli se plní. Priorit je víc, než firma unese, takže se všechno rozdělá a nic nedokončí. U cíle nestojí konkrétní člověk, který za něj odpovídá. A vedení se k výsledkům vrací jednou za rok, kdy už je pozdě cokoli změnit.

Z cílů udělejte ukazatele

Strategie se rozpadne na několik cílů a každý cíl dostane ukazatel (KPI). Ukazatel potřebuje výchozí hodnotu, aktuální hodnotu a cílovou hodnotu. Čtvrtou hodnotou je to, kde má být letos.

Čtvrtá hodnota je důležitá, protože cíl bývá vzdálený dva roky i víc. Ukazatel, který má cílové hodnoty dosáhnout až za dva roky, neřekne, jestli byl letošní rok dobrý. To řekne až hodnota určená právě pro letošek. Podle ní poznáte, jestli je firma před plánem, na plánu, nebo za ním.

Méně priorit, než firma unese

Cíle říkají, čeho chce firma dosáhnout. Priority říkají, na čem se pracuje teď. Firma, která má priorit víc, než unese, má všechno rozdělané a nic hotové a lidé se dělí mezi úkoly, místo aby jeden dokončili.

Priority proto vybírejte podle přínosu a podle kapacity, kterou firma skutečně má. Do kapacity patří i lidé, kterých se změna týká: zaměstnanci a zákazníci ji musejí přijmout a začít používat vedle své běžné práce. Podle čeho projekty vybírat a jak je řadit proti reálné kapacitě, rozebírám v článku Řízení portfolia projektů.

U každého cíle jeden vlastník

U každého cíle je jeden člověk, který za výsledek odpovídá. Ne výbor a ne oddělení. Vlastník cíle sleduje jeho ukazatele, ví, které projekty cíl posouvají, a upozorní vedení, když se hodnoty začnou vzdalovat plánu. Jak se k výsledku dojde, rozhoduje tým, který na něm pracuje.

Vedení se musí na cílech shodnout dřív, než se dostanou k týmům. Jinak každý tým dostane jinou verzi toho, co je důležité. Každý projekt i tým pak umí říct, který cíl svou prací posouvá. Když to nejde, stojí za to se na tu práci zeptat.

Dejte exekuci rytmus

Rytmus je kalendář rozhodování. Stačí tři úrovně:

• jednou ročně vedení potvrdí cíle, jejich váhu a hodnoty ukazatelů pro letošní rok,
• jednou za čtvrtletí rozhodne o každém živém projektu, jestli začít, pokračovat, zrychlit, pozastavit, nebo ukončit, a zapíše důvod,
• průběžně posuzuje nové nápady podle stejných kritérií jako to, co už běží; nápad, který neumí pojmenovat ukazatel, ještě není projekt.

Mezi čtvrtletími stačí krátká pravidelná kontrola ukazatelů: kdo se odchýlil od plánu a co se s tím udělá.

Pevné termíny mají praktický účinek. Problém se ukáže dřív, než z něj vznikne krize, a rozhodování nezávisí na tom, kdy si vedení najde čas.

Hodnoťte stav strategie podle ukazatelů, ne podle pocitu

Stav cíle vyplývá z čísel. Ukazatel na letošní hodnotě nebo před ní znamená, že je cíl v pořádku. Ukazatel, který za letošní hodnotou zaostává, cíl ohrožuje. Ukazatel, který se od cíle vzdaluje, znamená, že cíl je mimo plán. Takové hodnocení nezávisí na tom, kdo ho podává ani jak je optimistický.

Čísla i zápisy rozhodnutí by měli vidět všichni, kdo na cílech pracují. Lidé pak jednají podle toho, co se skutečně děje, a ne podle toho, co se k nim dostalo po cestě.

Když ukazatel zaostává, má vedení tři možnosti: přesunout kapacitu od projektů s nižším přínosem k těm, které cíl posouvají, změnit přístup, nebo cíl upravit. Upravit ho lze, ale otevřeně a se zapsaným důvodem.

Co můžete udělat už příští měsíc

• Ke každému cíli doplňte ukazatel s výchozí hodnotou, aktuální hodnotou a hodnotou pro letošní rok.
• Určete u každého cíle jednoho vlastníka.
• Vyberte pro nejbližší čtvrtletí jen tolik priorit, kolik firma unese, a naplánujte pravidelné rozhodování.