Řízení portfolia projektů

Řízení portfolia projektů znamená rozhodovat o tom, na čem firma opravdu pracuje — a na čem ne. Neřeší, jak dobře se vede jeden projekt. Řeší, které projekty mají běžet, aby firma dosáhla toho, čeho chce, a to i tehdy, když je lidí, času a peněz míň než nápadů.

Vybudovala jsem PMO, které řídilo 30 souběžných projektů. Portfolio nezlepší další tabulka, ale pravidelné a zapsané rozhodování.

Začněte strategií: čeho chce firma dosáhnout

Portfolio nezačíná u projektů. Začíná u strategie: čeho chce firma dosáhnout a podle čeho poznáte, že se jí to daří. Strategie se rozpadne na několik cílů a každý cíl má ukazatel (KPI) s výchozí, aktuální a cílovou hodnotou.

Cíle se pak rozpadají na projekty. Každý projekt existuje proto, že posouvá konkrétní ukazatel konkrétního cíle.

Odtud plyne, podle čeho se projekty vybírají: podle přínosu, tedy podle toho, jak moc posunou cíle firmy, a podle kapacity, kterou firma skutečně má.

Projekt, program a portfolio: v čem se liší

Projekt dodává jeden výsledek. Program spojuje projekty, které patří k jednomu cíli. Portfolio zahrnuje všechno, co soupeří o stejné lidi, čas a peníze, ať spolu věci souvisejí, nebo ne.

Projektový manažer odpovídá na otázku, jak projekt dotáhnout. Portfolio odpovídá na otázku, které projekty vůbec dotahovat. Proto ho nenahradí ani sebelepší plánování jednotlivých projektů.

Vybírejte podle přínosu a kapacity

Přínos: každý nápad pojmenuje číslo, se kterým pohne

Nápad, který neumí říct, jaký ukazatel posune a z jaké výchozí hodnoty, ještě není projekt. Od každého nápadu proto chtějte tři věci: business case, KPI s výchozí hodnotou a nárok na kapacitu.

Stejná kritéria platí pro nový nápad i pro projekt, který už běží. Nové a staré se tak porovnávají férově a dobrý nápad nepotřebuje sponzora, aby se na něj někdo podíval.

Kapacita je omezená

Nápadů je vždycky víc, než firma unese. Priority se proto nestanovují tak, že se nápady řadí jeden proti druhému, ale proti lidem, kteří skutečně existují. Tým lze rozdělit, jednoho člověka ne. A role, kterou potřebují tři projekty najednou, je úzké hrdlo, ať je projektů na papíře kolik chce.

Začněte tím, že si pro příští čtvrtletí zapíšete, kolik kapacity máte v nedostatkových rolích a kolik z ní už je rozdáno. Teprve potom se ptejte, co přijde na řadu.

Kapacita na změnu: zaměstnanci a zákazníci

Kapacita není jen kapacita těch, kdo projekty dělají. Patří k ní i kapacita lidí, kterých se změna týká: zaměstnanců, kteří budou pracovat po novém, a zákazníků, kteří ji uvidí. Všichni musejí změnu přijmout a začít používat, a to vedle své běžné práce.

Přínos vzniká až tehdy, když lidé změnu skutečně používají. U každého projektu proto posuzujte i jeho dopad: koho se týká, kolik změn už ten člověk nebo tým v tomto období nese a kdy bude mít prostor na další.

Změny rozložené v čase lidé přijmou snáz než všechny najednou. Projekty proto načasujte podle toho, kolik toho zvládnou.

Rozhodujte pravidelně a zapisujte důvod

Jednou za čtvrtletí dostane každý živý projekt jedno z pěti rozhodnutí: začít, pokračovat, zrychlit, pozastavit, nebo ukončit. Každé s napsaným důvodem.

Rozhodnutí se většinou nezvrtne tím, že je špatné. Zvrtne se tím, že ho později nikdo nedohledá a nikdo neví, kdo a proč ho učinil. Zápis důvodu je levný a rozhodnutí chrání: za půl roku víte, proč jste se rozhodli, a můžete posoudit, jestli se předpoklady potvrdily.

Navrhněte rozhodnutí nejdřív jako dva scénáře a porovnejte je: co by se stalo s kapacitou a s přínosy, kdybyste potvrdili jedno, a co, kdybyste potvrdili druhé. Teprve potom rozhodnutí potvrďte. Zkoušet si tvrdé odpovědi je tak bezpečné.

Zastavit je také rozhodnutí

Zastavení bývá nejtěžší rozhodnutí a zároveň jedno z nejvýnosnějších: každý zastavený projekt vrací kapacitu těm, které přinášejí víc. Zastavit stojí za to projekt, který:

• se už dlouho neřešil a nikdo o něm nerozhodl,
• přišel o předpoklady, na kterých stál,
• podle vlastních ukazatelů nic nepřináší,
• drží lidi, které potřebuje projekt s vyšším přínosem.

Kdo o čem rozhoduje

Vedení rozhoduje, čeho chce firma dosáhnout, co se financuje a co se zastaví. Týmy rozhodují, jak se k výsledku dojde. Úsudek smí přebít skóre — sponzor může pořadí přepsat —, ale nikdy potichu: zapsaný důvod putuje s číslem všude, kde se číslo ukazuje.

Sledujte přínos, ne jen aktivitu

To, že projekt běží podle plánu, ještě neříká, jestli firmě něco přinese. Sledujte proto přínos od slibu ke skutečnosti: co jste čekali, když jste projekt schvalovali, co odhadujete teď a co doopravdy přišlo. Ukazatel měřte proti výchozí hodnotě, ne proti množství odvedené práce. Součástí je i otázka, jestli zaměstnanci a zákazníci změnu skutečně používají. Dokud ji nepoužívají, přínos se neprojeví.

Rozdíl mezi očekávaným a skutečným přínosem je to nejcennější, co z portfolia získáte. Příští rozhodnutí se z něj učí.

Co můžete udělat už příští měsíc

• Zkontrolujte, že máte ke každému projektu business case, KPI s výchozí hodnotou a nárok na kapacitu.
• Rozhodněte o každém živém projektu a zapište důvod — včetně těch, které zastavíte.
• Nastavte pravidelné review.

Všechno dohromady ukazuje interaktivní model: priority podle přínosu a reálné kapacity, čtvrtletní rozhodování i sledování přínosů od slibu ke skutečnosti. Můžete v něm měnit váhy cílů, rozhodovat o iniciativách a sledovat, co to udělá s kapacitou. Jak model funguje, popisuje stránka Od strategie k výsledkům.